“我脑袋里边，都不知道我是什么系。我们什么系都不算。”
当《中国企业家》抛出“闽系房企当下如何承压”的相关疑问时，阳光城集团执行董事长兼总裁朱荣斌没有直接回应。他干脆否掉了外界对阳光城的一贯定性。同样，在当日举行的阳光城2019上半年业绩说明会上，列席的7名阳光城高管均未提及“闽系”。
阳光城撕掉“闽系”标签了？
1995年成立的阳光城集团，显名于闽系房企的“千亿”追逐战中。相较于世茂、旭辉等闽系房企，其成立时间和扩张节奏要迟得多，但达成“千亿”规模的时间几乎相近。得益于“双斌”加持，2018年，阳光城规模首次突破千亿大关，位列闽系房企第一梯队。
有预测称，阳光城今年突破2000亿大关不成问题。
不过，1800亿元——这是今年初阳光城管理层制定的全年销售目标。时间过半，业绩任务也已过半。半年报显示，今年上半年阳光城录得合约销售金额达900.73亿元，同比增长约28%，达成预定目标的50%。合并归属上市公司股东净利润14.49亿元，同比增长40.52%。
“激进”是“闽系”房企标签，“规模”是其扩张执念。不难发现，自去年以来，阳光城的发展策略似乎正摆脱传统路径依赖，规避刺激打法。在政策因素和市场环境的双重作用下，目前房企普遍资金承压，步履艰难。阳光城以“变”提前应对，去杠杆、抓回款、慎拿地、调激励。
阳光城集团执行董事长兼总裁朱荣斌。
阳光城未来的目标在哪儿？朱荣斌说这个问题曾困扰他很久。“未来怎么再给大家一个期许，就像过去两年再翻一个台阶？”
朱荣斌觉得自己已经找到方向。“未来两年，我不敢再承诺规模上有多大提升，但是在品质管理、公司管理上会有相当大的空间。”
此前，阳光城内部进行过反思，朱荣斌发现公司对品质的努力程度不够。最近，他带领团队密集考察国内优秀项目及同行，发现更多差距。阳光城的品质工作由他亲自抓。业绩会上，已然化身“产品经理”的朱荣斌谈及项目时兴致勃勃，他专门拉出一段集有数十项目的视频，一一介绍案名。
他所关注的另一问题就是激励机制。“上半年，管理层做过一次检讨，发现我们的激励体系中与规模挂钩的指标比重太大，与我们的战略目标不匹配。下半年，我们将调整激励体系，平衡规模与利润，体现当期创造；同时强化品质导向，加大品质考核与利润考核的力度。”
半年前的2018年度业绩会上，朱荣斌曾提及，2019年是公司的管理和品质提升年，希望做到“有一点强”。在他看来，公司规模现在还有点大，他的目标是，“再过两年真正做到有点强，最终把公司做成又大又强的企业。”
规模“降速”
阳光控股集团创始人、董事长林腾蛟一直对阳光城的规模发展抱有期望。去年，他曾给46岁入职的朱荣斌提出“天命计划”，并将激励他的“小目标”挂在公司屏幕上，朱荣斌对此颇感压力。
“从他提天命计划，写在屏幕上的那一天（开始），我就不开心，（心情）非常沉重。后来老板尊重我，把这个就撤掉了。其实我们团队是有目标的。”朱荣斌坦言称。事实上，过去两年，阳光城的规模较此前已有大幅度提升。不过，值得注意的是，2019年定下的1800亿年度目标，相比2018年提高幅度不到两成。
“上半年我们签约完成900亿，加上已认未签，我们内部考核口径其实已经完成千亿销售。”据朱荣斌介绍，今年初，阳光城抓住楼市“小阳春”机会，在一季度实现开门红。“我们在4月份就预测政策会收紧，所以内部提出‘五一行动’，也就是要在5~9月份实现千亿。”
营销策略调整后，阳光城6月单月销售额突破200亿元。
规模“降速”也直接体现在阳光城的负债水平上。中报数据显示，截至2019年6月底，阳光城净负债率为145.13%，同比下降37.09%，平均融资成本7.72%，同比降低22个基点。阳光城用了一年时间，将公司从高达200%的净负债率水平上降了下来。
阳光城集团执行副总裁吴建斌表示，从去年下半年开始，公司就在融资方面主动调整措施，内部抓销售、抓回款。“现金流回正是改善我们净负债的最直接原因。”阳光城CFO陈霓透露，在保证一定规模增速下，阳光城不再主动加杠杆，以保证负债绝对值不增加。
阳光城集团执行副总裁吴建斌。来源：被访者
“过去我和吴总（吴建斌）的关系是，你有钱，我有地，现在感觉是在钢丝绳上跳双人舞，又要保证发展速度，又要保证负债，所以我们这两年保持了一定的发展速度，但也在同时优化指标，这个平衡是不容易的。”朱荣斌补充称，“我们的底线就是公司的安全运营。”
过去半年，阳光城在投资方面动作不断。市场先后传出其参与中民投、新城等企业的并购消息。陈霓透露，公司会根据现金流情况进行投资，投资额约为回笼资金的50%，同时加快项目周转，加速结算，以回流更多资金。半年报显示，报告期内，阳光城平均回款率约80.5%，实现经营性净现金流入86.98亿元。期末账面货币资金433.08亿元。
阳光城集团副总裁徐爱国负责投资业务。在他看来，“阳光城的投资是多元化的，除了公开的投资市场，在并购方面也有传统历史，在未来的产业或者是改造、旧改方案等等，也在研究、探索。”朱荣斌则称，“公司的风格是，没有把握的事情不要随意去冒险，因为我们的财务能力等各方面都伤不起，所以还是专注住宅地产。”
截至今年上半年，阳光城累计土地储备总计4396.35万平方米，预计货值5466.78亿元。其中，报告期内新增土储权益比为80.61%，一二线城市预计未来可售货值占比85.93%。吴建斌表示，“上半年阳光城拿地金额不到300亿元，与回笼货币资金的比值略高于50%，预计全年拿地金额为800多亿元。”
利润“调和”
“利润率低一直是阳光城的短板，我们自己也很不满意。”
朱荣斌解释称，“我们还有些前些年的项目，是比较低的水平。”中报显示，报告期内，阳光城合并报表归母净利润率为6.44%，比上年期期末提升1.1%。对标Top20房企2018年的归母净利率数字10.78%，阳光城远低于同规模企业水平。
在他看来，利润率问题不只是阳光城一家的问题，也是整个行业的问题。近两年，在限价政策下，要实现高利润确实困难，甚至很多公司的项目因限价而亏损。房地产行业已经告别暴利时代，大家也不要对房地产行业利润率有太高期待。
“只有通过品质提升，产品溢价，才能进一步提高利润，这是我们的战略考虑。其次要通过规模总额增加，实现利润总额不断增长。”朱荣斌认为。
“阳光城从去年开始一直强调，要从融资驱动型企业向经营驱动型企业变化。”陈霓称。而谈及下半年的经营方向，阳光城集团助理总裁陈友锦称，“我们在年初就给了抢销策略，效果蛮好。下半年抢销我们会做得更彻底，尤其是回款，会作为重中之重。”
阳光城CFO陈霓。来源：被访者
值得关注的是，为提高周转速度，阳光城在2017年末推出以跟投为核心的双赢机制，目前这一机制已覆盖阳光城旗下的270多个项目。“这些项目，我们追求的股东资金回报率平均在40%以上，这个数字非常可观。”吴建斌称。
吴建斌还表示，阳光城旗下的270多个项目中，有两百五六十个项目都表现得非常好，达到了预期目标，只有十多个项目比原来预期利润低一些。“因为有这个激励机制，我们会让这些达不到投资目标的项目在很多方面做提升，这方面工作正在推进。”
管理层已经意识到，单以规模论考核的激励机制无法满足阳光城对利润的要求。在吴建斌看来，这套机制“作为一个手段，就是要把公司所有员工的责权利统一在一起，跟大股东的利益是完全一致的”。此外，“每年关于制度的修订提升起码有四五次”。
朱荣斌透露，今年公司专门请了专业公司做咨询，把体系理得更加规范。“既有长期的股权激励，也有短期的每个季度发的突出贡献奖；既有跟利润、规模挂钩的综合评价，也有很多品质工程、专项投资专项的奖励，有跟投，也有超额奖励。”
“不能让你躺着就能够拿奖金，而是让你跳起来有可能够得着。”朱荣斌认为，对品质的激励在行业里比较少有。“能够较大程度地将员工收入跟项目品质挂钩，这是比较抽象，比较难拿标准的。最近我们取得突破，框架已经完成，在8月会把它完善。”
组织“适配”
阳光城意欲成为下一个碧桂园的说法一度喧嚣。
对于一家2012年才刚到百亿规模的房企来说，借由明星经理人加持，此后五年的发展节奏堪称“大跃进”。但林腾蛟似乎并不满足。2017年，碧桂园原CFO吴建斌和前碧桂园联席总裁兼执行董事长朱荣斌分别加入阳光城。那一年行将结束，阳光城合约销售额达900亿上下。
此后一年，“双斌”带领阳光城实现“千亿”规模大跨越。
“双斌”具有中海和碧桂园的双重背景。今年上半年，阳光城又从中建、中海等房企挖来包括谭立新、胡雨波、孔博等人才加盟。其中，谭立新位居集团副总裁，分管建筑事业部。孔博目前还未入职，职位为集团总裁办总经理，定位为储备区域总裁。此外，目前位居阳光城集团执行副总裁的阚乃桂和集团副总裁徐爱国，也都来自中海。
与此同时，阳光城还推进各项人才内部培养机制。比如，“光合工程”为阳光城培养了一批中层和基层的骨干力量。2019年1~6月，光合工程共计结业501人。有消息称，半年内，光合工程就给阳光城各新区输送了近十人。此外，千人计划、百子良将也在持续推进。
外部引入的明星经理人队伍一直是阳光城的标签之一。随着内部培养机制逐渐走向系统化，未来的阳光城如何平衡外部招聘与内部培养的问题？
“我自己有意识，尽量不要用中建中海的人，但结果还是没有扭过来。”朱荣斌表示，“难得大家有共事基础，私人关系也很好，既是工作同事，又是生活朋友。”他同时强调，公司内部培养的人才有很多，比如陈霓、陈友锦。他也在给领导和董事会灌输，要大胆启用年轻人。
管理层表示，未来阳光城将以内部挖潜为主，通过“光合工程”，培养具有“懂业务、高敬业、讲情怀”的阳光基因的人才，推动公司业务发展。
当一家公司的规模突破一定层级后，其人才结构、管理机制、组织形态如何与之适配？当下阳光城所思考的，或许是大多数千亿房企试图突破的发展瓶颈。岁末年初，当万科大幅精简机构、碧桂园执着于“打破部门墙”时，阳光城的组织变革也在同步进行。
架构调整方面，今年上半年，阳光城落地28个区域分级制度，对3个A级区域加大自主权，同时成立新区域管理中心对C级区域重点管理。此外，进一步加强项目总制，补充管理短板。3月，原世茂集团助理总裁兼南京区域总裁胡雨波履新阳光城，分管新区域管理中心。
在朱荣斌看来，新区域管理中心类似一个强大的中台。阳光城有28个区域，他的管制标准是，要有一个授权体系，不能一刀切。“这是阳光城灵活之处，我们有七个区成立了新区域管理中心，可以量体裁衣。”资料显示，新区域管理中心将打破组织边界，实现资源、人才和技术在集团内部及区域之间的共享。
“自己吃什么药，（对应）自己身体哪儿不舒服。（架构改革）要有针对性。”朱荣斌对《中国企业家》表示，“每家公司的背景、发展阶段不一样，要找最适合自己的管理方式。每家企业的治理方式都不一样，要开不同的药方。”至于架构改革成效如何？朱荣斌表示：“效果很好。”